La prospective territoriale

La prospective territoriale, une approche méthodologique pertinente pour anticiper ce que sera le demain d’un territoire, d’une localité, un village, une ville.

La mise en place d’une prospective territoriale permettrait d’élaborer collectivement des scénarios d’évolution, qu’ils soient probables, désirés, craints ou même utopiques tout en cherchant comment aller dans la direction souhaitée (Vanier, Dubeuf, 2022),

Approche traditionnelle

Dans son approche traditionnelle, la prospective territoriale prévoit en première étape, la constitution du groupe de prospective constitué d’acteurs diversifiés (gestionnaires, élus, entreprises, experts, citoyen.nes) et en deuxième étape, l’organisation de plusieurs séquences avec le groupe de prospective en partant d’un diagnostic documenté de la situation du territoire visé.

La première séquence permet de cerner les problèmes ou défis à résoudre et de poser un diagnostic de départ. La deuxième séquence prévoit la formulation des hypothèses prospectives et l’identification des processus transformateurs. La troisième séquence est celle de la scénarisation et la combinaison des processus en tenant compte des tendances lourdes et des signes précurseurs observés. Enfin, la quatrième et dernière séquence permet d’explorer les réponses qu’appellent les différents scénarios et l’élaboration des solutions ou pistes stratégiques.

Approche AUGMNT

La solution AUGMNT appelée LEADE est une approche de réappropriation du “leadership local” qui jumèle l’approche de la prospective à celle du redéveloppement de l’entrepreneuriat dans des régions suite à la disparition d’une activité économique stratégique (une industrie manufacturière telle qu’une aciérie, fabrication de meubles, le textile, etc.). par exemple. Cet effort de redéveloppement ou de réinvention vise à identifier l’écosystème entrepreneurial local afin d’explorer de nouvelles possibilités ou de mettre de l’avant des capacités autrement ignorées ou non exploitées.

Pour en lire davantage, vous référer à la page LEADE sur le site AUGMNT.

À votre futur!

Le déficit stratégique

Selon la thèse d’AUGMNT, le déficit stratégique représente l’état d’insuffisance d’une stratégie alimentée par une information ne tenant compte de la totalité de son environnement tel qu’il existe sous les 3 horizons.

À tort ou à raison beaucoup de stratégies sont articulées sans trop tenir compte des risques et opportunités du long terme et de leurs effets possiblement pervers sur la situation actuelle de l’organisation.

Une stratégie articulée sans la sagesse d’une information couvrant les 3 horizons peut encourager des décisions et actions créant un préjudice économique tel que par exemple aller de l’avant avec un investissement amorti sur le long terme mais dont les bénéfices auront une portée plus courte.

Chez AUGMNT, nous percevons les 3 horizons comme des domaines d’informations stratégiques à exploiter pleinement afin d’assurer à une organisation (un territoire aussi) la compétitivité, continuité et pérennité nécessaires. Par conséquent, le fait de ne pas considérer l’information d’un horizon ou de le faire que partiellement crée ce que nous appelons un déficit (d’information) stratégique.

Une notion empruntée du déficit technologique

Cette notion du déficit stratégique est empruntée de la notion du déficit technologique. un peu à la façon du droit comparé lorsque l’on compare une notion de droit dans un système avec la même notion dans un autre système comme par exemple. le droit de propriété en droit civil français et celui du droit anglais.

Le déficit technologique décrit une situation dans laquelle une technologie ne fait pas ce qu’elle est censée faire parce que obsolète et n’est plus capable de faire fonctionner les systèmes actuels ou ne se rentabilise pas et crée alors un investissement à déficit.

Un des facteurs contribuant au déficit technologique est le manque de connaissances des membres de l’équipe de la haute direction et du conseil d’administration pour poser des questions éclairées et aligner la technologie sur la stratégie.

De la même façon, une stratégie peut ne pas faire ce qu’on attend qu’elle fasse ou a justifié un investissement à long terme qui deviendra rapidement obsolète ou ne fonctionnera pas efficacement ou de façon rentable dans les conditions actuelles ou nouvelles.

Il en revient à la haute direction et le cas échéant au conseil d’administration ou au propriétaire unique ou majoritaire pour les plus petites organisations, de combler ce manque de connaissances et c’est par la pratique de la prospective que ce manque se corrige afin que l’information “tout horizon” ou “pleins horizons” soit accessible et analysée.

À votre futur!

L’antifragilité

Pour plusieurs, l’antifragilité est une notion relativement sous-développée ou mal justifiée par son auteur Nassim Nicholas Taleb.

L’antifragilité

Selon Wikipedia, l’antifragilité est une propriété des systèmes qui se renforcent lorsqu’ils sont exposés à des facteurs de stress, des chocs, de la volatilité, du bruit, des erreurs, des fautes, des attaques, ou des échecs. C’est un concept développé par le Professeur Nassim Nicholas Taleb dans son livre Antifragile et dans des articles de recherche. Comme Taleb l’explique dans son livre, l’antifragilité est fondamentalement différente des concepts de résilience (la capacité à se remettre d’un échec) et de robustesse (la capacité de résister à l’échec).

L’optionnabilité est une des caractéristiques de l’antifragilité telle qu’expliquée par Taleb. Elle représente le choix en dehors de celui du traditionnel “ceci ou cela” (either/or) qui place trop souvent les organisations dans des situations de choix limités ne tolérant aucune équivoque.

L’antifragilité dans sa simple expression est une mentalité qui permet de transformer une situation difficile ou ‘disruptive” en un avantage, qu’il soit personnel, compétitif ou économique, etc. C’est cette façon de convertir un choc en une opportunité d’apprendre et de croître au delà de la résilience.

La mentalité de croissance

Dans son livre de 2006, Mindset: The New Psychology of Success, la psychologue Carol Dweck expose que les situations difficiles peuvent être catastrophiques pour les personnes ayant un état d’esprit fixe, car elles impliquent que si elles n’ont pas déjà les compétences ou l’intelligence nécessaires pour accomplir une tâche, elles n’ont aucune chance de s’améliorer.

La mentalité de la croissance encourage des comportements tels que: relever les défis, persister face aux revers, fournir les efforts nécessaires à la maitrise, solliciter des critiques pour l’apprentissage, s’inspirer de la réussite des autres, désirer apprendre, anticiper pour agir de manière préventive, accueillir les risques comme des opportunités possibles. étudier les risques pour découvrir des opportunités. Cette attitude confirme l’affirmation de la volonté, du choix et de la responsabilité.

L’antifragilité requiert une mentalité de croissance.

La prospective, le chemin des possibilités

Puisque la prospective s’intéresse à l’anticipation et la préparation en identifiant les risques et opportunités que le futur représente; on peu d’ores et déjà constater que cette pratique est bénéfique lorsque l’on considère l’antifragilité comme une version améliorée ou une meilleure version d’une organisation.

La prospective est un outil efficace afin de découvrir les risques et opportunités du ou des futurs mais aussi afin de détecter comment des capacités existantes mais ignorées de l’organisation seront mieux exploitées dans un contexte de rupture éventuelle ou de l’exploitation d’une opportunité identifiée par le travail de prospective. Le travail d’anticipation permet la préparation et l’action anticipée et proactive qui ouvre la porte à une croissance post-traumatique.

À votre futur!

Les 3 horizons, un modèle de maturité?

Le modèle des 3 horizons, conçu à l’origine pour cartographier l’innovation et la croissance au fil du temps, peut également servir de modèle de maturité en alignant chaque horizon sur les étapes de développement organisationnel.

Les 3 horizons

Pour expliquer brièvement comment le modèle des 3 horizons peut également servir de modèle de maturité pour une organisation ou une entreprise, vous pouvez le formuler ainsi :

Horizon 1 (activité principale/opérations actuelles) : représente l’état actuel de l’organisation, en se concentrant sur le maintien et l’optimisation des processus existants. Cette étape correspond à la phase de maturité initiale où l’organisation affine ses capacités principales et stabilise ses opérations.

Horizon 2 (opportunités émergentes) : à ce stade, l’organisation commence à explorer de nouvelles opportunités, à innover dans son cadre existant et à développer de nouvelles capacités. Cela correspond à une phase de maturité plus avancée où l’organisation recherche activement la croissance et la diversification.

Horizon 3 (idées visionnaires/transformation) : la dernière étape consiste à lancer des innovations révolutionnaires et à transformer l’organisation pour assurer un succès à long terme. Cet horizon correspond à une organisation très mature qui mène le changement dans le secteur et fait constamment évoluer son modèle commercial.

En progressant à travers ces horizons, une organisation non seulement innove mais mûrit également, passant de la stabilité à l’adaptabilité et, finalement, au leadership du secteur.

Notre approche des PLEINS HORIZONS

Il y a un constat, généralement partagé, à l’effet que les organisations ont une approche beaucoup trop “court termiste” ou myopique, ce qui les contraints alors à prendre des décisions et s’engager dans des actions sujettes à un déficit informationnel puisque les informations relatives au plus longs termes (incluant le moyen terme) sont omises ou négligées puisque considérées comme ayant peu d’impacts.

Considérant les 3 Horizons comme une approche essentielle au plein développement d’une organisation, nous avons développé PLEINS HORIZONS, un programme exhaustif qui définit et documente les 3 horizons d’une organisation afin qu’elle puisse mieux se guider dans la poursuite réussie de ses horizons à court, moyen et long terme.

En conclusion

L’environnement incertain et volatile dans lequel les organisations évoluent quotidiennement, la vigilance devient un avantage essentiel afin d’assurer la pertinence et continuité d’une organisation, d’où l’importance de considérer tous les horizons (les 3) afin que le développement soit non seulement en continu mais complet.

À votre futur!

Apprendre La Prospective

L’UNESCO soutient la littératie des futurs depuis 2012 : c’est la compétence qui permet aux personnes de mieux comprendre le rôle du futur dans ce qu’elles voient et font.

La littératie des futurs ou apprendre la prospective

Comprendre la prospective

La prospective est la pratique consistant à anticiper les tendances, les défis et les opportunités futurs pour éclairer les décisions actuelles. Cela implique l’exploration systématique des futurs possibles, en exploitant les données, l’analyse des tendances et la planification de scénarios pour guider la planification stratégique.

Le besoin de prospective (selon l’UNESCO)

Dans notre monde complexe, les défis mondiaux auxquels nous sommes confrontés nécessitent des approches plus inclusives et agiles en matière de conception de politiques et de prise de décisions. Enracinée dans la discipline de l’anticipation, la littératie des futurs peut améliorer notre capacité à façonner des politiques et des systèmes qui résistent aux chocs et créent non seulement une résilience à long terme mais une capacité de croître par l’effet des chocs.

Défis mondiaux : le changement climatique, les perturbations technologiques, les changements démographiques et l’instabilité géopolitique nécessitent des stratégies proactives.

Impacts locaux : les communautés régionales et locales sont confrontées à des défis uniques qui nécessitent des pratiques de prospective adaptées pour garantir la pertinence et l’efficacité.

Survie organisationnelle : dans un marché en évolution rapide, les entreprises doivent anticiper les changements du marché pour rester compétitives.

Autonomisation individuelle : les individus peuvent mieux gérer leur carrière, leurs finances et leur vie personnelle en comprenant les tendances futures et en se préparant en conséquence.

Le besoin d’enseigner la prospective

Puisque nous agissons toutes et tous dans la conscience du futur, il est avantageux de commencer son enseignement en bas âge page de créer des citoyens en pleine possession de leur capacité naturelle de penser au fur, de prévoir, d’anticiper et d’ajuster leurs décisions et actions afin de créer leur futur espéré.

Éducation précoce en prospective

Développement de programmes : intégrer les concepts de base de prospective et de réflexion prospective dans les programmes des écoles primaires et secondaires.

Pensée critique : encourager la pensée critique, la créativité et les compétences en résolution de problèmes dès le plus jeune âge pour favoriser un état d’esprit avant-gardiste.

L’enseignement supérieur

Programmes spécialisés : développer des programmes de premier cycle et des cycles supérieurs axés sur la prospective, les études futures et les domaines connexes.

Approche interdisciplinaire : promouvoir la recherche et l’éducation interdisciplinaires qui combinent des connaissances de divers domaines pour relever les défis futurs complexes.

Apprentissage tout au long de la vie : établir des programmes de formation continue qui permettent aux professionnels de rester informés des tendances et des compétences.

Dans les organisations 

En tenant compte de l’incertitude et de la volatilité des conditions économiques et environnementales courantes, les organisations ont un grand intérêt à implanter et promouvoir les avantages sinon la nécessité de regarder plus loin que le court terme afin d’assurer sa continuité mais aussi d’affirmer sa capacité à fournir une vision pour un avenir trop incertain. 

Intégration progressive : une organisation peut implanter progressivement son approche au futur (prospective) et partager les possibilités que le futur représente plutôt que de représenter le tableau d’un futur fixe et déterminé.

Risques, avances et avantages : la pratique de la prospective permet à une organisation de mieux percevoir les risques et opportunités qu’elle peut alors convertir en avances et avantages compétitifs que la vue à long terme et l’analyse des tendances et déclencheurs de changements lui procurent.

L’organisation apprenante : une organisation apprenante est une organisation humaine (entreprise, administration, etc.) qui met en œuvre un ensemble de pratiques et de dispositions pour rester en phase avec son environnement (Wikipedia). La prospective a cet effet positif de mieux représenter les avantages et risques de son environnement en considérant tous les horizons (présent, prochain et futur).

Le pouvoir humain : la prospective est d’abord et avant tout une capacité humaine traduite en méthode. La prospective participative crée un grand sentiment d’appartenance, d”auto-détermination, de contribution et d’espoir face au futur incertain and volatil*.

* Le monde VICA = Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu

Conclusion 

Adopter la prospective est essentiel pour naviguer dans les complexités du 21e siècle. En nous engageant dans la prospective, nous pouvons créer des citoyennes et citoyens qui ne sont pas fragilisés par un manque d’adaptation ou de connaissance par rapport au futur, aux futurs. Cet engagement permet de créer des sociétés au moins résilientes et au mieux antifragiles qui sont capables de s’adapter, d’être avant-gardistes et de croissance post-traumatique.

    À votre futur.