Le cadre des 3 horizons fut introduit par McKinsey dans un livre intitulé The Alchemy of Growth (New York : Perseus Publishing, 1999) afin d’offrir aux organisations une approche structurée pour évaluer les possibilités émergentes et futures de croissance sans négliger la performance des affaires courantes. L’ouvrage de Bill Sharpe offre des distinctions nécessaires et enrichissantes.
Introduction
Autant que le travail de prospective nous permet de développer une conscience et une compétence quant au futur sous la forme de futurs à explorer et analyser, le cadre des trois horizons offre un outil visuel d’une utilité remarquable. Bien que ce cadre soit bien développé (McKinsey) et bien enrichi par une multitude et particulièrement Bill Sharpe, il est sujet à critique, particulièrement celles de Steve Blank soutenant que la rapidité des solutions disruptives* le rend inutilisable. Bien que la rapidité qu’il évoque et défende soit bien vraie, le temps fait toujours son oeuvre et malgré nos bonnes intentions et inventions, il y a aussi toujours, à quelque part, un délai qui s’installe, une transition qui s’impose.
* Je suis plutôt dans le courant francais/européen et utilise les mots disruption, disruptif et disruptive avec fierté et abondance.
La courbe en S
McKinsey a observé qu’en isolant la dernière partie ou partie supérieure de la courbe en S, c’est-à-dire cette partie du plateau et du déclin, les entreprises les plus durables pouvaient s’engager dans l’articulation d’un produit, service ou de l’activité qui viendrait remplacer celui ou celle qui est en déclin afin de couvrir non seulement les situations émergentes ou à moyen terme mais aussi celles du futur ou le long terme.
La formation des 3 horizons
Cette compréhension de la nécessité de trouver des façons d’assurer la continuité d’une organisation dans le temps a donné naissance au cadre des 3 horizons. Chaque horizon représente le dernier niveau de croissance de sa courbe S afin d’illustrer le temps propice pour créer de nouvelles activités et assurer ainsi une continuité dans les horizons du court, moyen et long terme de l’organisation.
Horizon 1
L‘horizon 1, c’est l’horizon de l’activité commerciale principale (core business) du court terme qui doit être protégée et améliorée, etc.
Horizon 2
L‘horizon 2, c’est l’horizon des activités émergentes à explorer et exploiter. C’est l’horizon du moyen terme.
Horizon 3
L‘horizon 3, c’est l’horizon des activités possibles à rechercher et développer afin d’éventuellement les exploiter. C’est l’horizon du long terme.
Les 3 en 3 mais aussi dans 1 – la version de Bill Sharpe
Bill Sharpe a articulé Three Horizons: The Patterning of Hope (les 3 horizons, modelage de l’espoir) originalement publié en 2013. Dans cet ouvrage et articles subséquents, il soulève la distinction à l’effet que nous agissons toujours dans l’intention du futur (planifier une réunion, un rapport, l’épicerie, les vacances et ne rien faire…). Il soulève aussi les importantes caratéristiques suivantes : les horizons se planifient dans la séquence H1, H3 et H2 et l’horizon 2 est en fait mélangeant.
À VENIR : Hori/zones
Un article (le plus bref et utile possible) sur les horizons 1 et 2 et leur apparente confusion respective quant à ce que chacun couvre et particulièrement, la question des opportunités adjacentes et les opportunités émergentes exploitables et celles qui ne le sont pas.
À votre futur!