Le déficit stratégique n’est pas une nouvelle théorie mais cette idée que nous avons de mettre ces deux mots ensembles afin de décrire l’importance d’avoir de l’information sur tous les horizons de l’organisation afin d’articuler une stratégie organisationnelle qu’on pourrait appeler pleine (toute l’information) et entière (la stratégie est complète et non partielle).
À venir sous peu!
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À votre futur!
Un essai à venir sur les avances de diverses technologies numériques ainsi que celles de l’intelligence artificielle qui créent des chemins (sans friction) là où les frictions et les inefficacités traditionnelles du marché sont considérablement réduites ou éliminées. Quel impact la superfluidité aura-t-elle sur la finance, les modèles d’affaires ou organisationnels, les relations entre acheteurs et vendeurs? Quels seront les effets de ce marché des superfluides?
À venir sous peu!
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À votre futur!
Une courbe en S est un outil beaucoup utilisé en gestion de projet pour représenter l’avancement réel d’un projet par rapport à sa planification mais est particulièrement utile afin de situer la courbe de développement d’une organisation
À venir sous peu!
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À votre futur!
Le mot stratégie est un mot “important” chargé de significations “importantes”. Par exemple un plan stratégique peut vouloir dire qu’il est “important” sans être tout à fait “stratégique” mais s’il est véritablement stratégique, il est nécessairement important.
La planification
Avant d’entreprendre notre courte étude, rappelons nous que le mot planification tel que proposé par Ackoff (1970) veut dire: “concevoir un futur souhaité ainsi que les moyens pratiques d’y parvenir”.
La stratégie
Selon Porter
Porter traite de la stratégie comme un positionnement et le défini comme suit: “le positionnement stratégique tente d’obtenir un avantage concurrentiel durable en préservant ce qui distingue l’entreprise. Cela signifie réaliser des activités différentes de celles de ses rivaux, ou réaliser des activités similaires de différentes manières”. Pour Porter l’objectif principal de la stratégie est de « faire différemment » tandis que l’objectif de l’efficacité opérationnelle est de « faire mieux ».
Précisions de Mintzberg
Mintzberg (1994, 1998) fait en bref la distinction entre les 3 étapes suivantes: la réflexion stratégique consiste à explorer des options (thinking) ; l’élaboration d’une stratégie consiste à prendre des décisions et à fixer des orientations (development), et la planification stratégique consiste à mettre en œuvre des actions (planning). Comme il le souligne Strategy planning est l’étape 3 du processus et non pas le processus en entier comme on aime bien le faire , c’est-à-dire de la planification stratégique
La prospective
* La question des scénarios
Les scénarios sont une partie importante du processus de la prospection du futur puisqu’ils permettent de considérer des options de futurs possibles qui serviront alors au développement de la stratégie.
La prospective stratégique
Par conséquent, la prospective stratégique c’est la combinaison de 2 mots qui ont des sens bien à eux et surtout des activités bien distinctes. La prospective fait une chose et la stratégie une autre. Comment alors situer la prospective dans ce processus qu’est l’articulation de la stratégique afin d’obtenir un plan stratégique tenant compte des scénarios de futurs.
Toute prospective dite stratégique n’est pas nécessairement stratégique, à moins que…
Le processus générique de Voros
Le Dr Joseph Voros a articulé un cadre de référence (framework) pour un processus de prospective générique basé sur des travaux indépendants antérieurs de Mintzberg, Horton et Slaughter. Ce processus générique a été développé dans le cadre de ses travaux menés lors de l’introduction de la prospective dans la planification stratégique formelle d’une université du secteur public en Australie. Ce processus générique reconnaît plusieurs phases distinctes allant de la collecte initiale d’informations jusqu’à la production de résultats destinés à servir d’apport aux activités plus familières d’élaboration de stratégie et de planification stratégique. Pour les fins de référence aux idées présentées ci-dessus, la prospective se place à l’étape 1 du processus d’articulation de la stratégie.
À votre futur!
L’antifragilité est ce muscle qui croît sous l’effet de chocs, de stress
Au-delà de la résilience, la croissance post-traumatique
L’antifragilité
L’antifragilité est une idée à considérer comme un état supérieur à atteindre en comparaison avec la résilience qui à la rigueur est un retour à ce qui était donc au status quo.
Cette idée ou concept de l’antifragilité a été développé en 2013 par Nassim Nicholas Taleb, l’auteur du best-seller Le Cygne Noir. Ce néologisme défini un système qui bénéficie des chocs et des imprévus qu’il rencontre. Dans Wikipédia, on dit que l‘antifragilité est une propriété des systèmes qui se renforcent lorsqu’ils sont exposés à des facteurs de stress, des chocs, de la volatilité, du bruit, des erreurs, des fautes, des attaques, ou des échecs.
Dans son livre, Taleb souligne les différences qui existent entre l’antifragile et le robuste/résistant : « L’antifragilité est au-delà de la résilience et de la robustesse. Le résilient résiste aux chocs et reste le même; l’antifragile s’améliore.
La différence entre antifragile et adaptatif se caractérise comme suit : un système antifragile s’améliore dans un environnement instable, tandis qu’un système adaptatif est robuste dans un environnement initialement inconnu.
Certains critiques du concept de Taleb ou plutôt de Taleb lui=même sont à l’effet qu’il ne fournit pas suffisamment d’exemples de ce qu’est l’antifragilité. À sa défense, peut-être que ce manque y est afin de susciter la curiosité et l’expérimentation.
Dans les exemples qu”il cite, il compare la mentalité fixe à celle de la mentalité de croissance qui cherche les avantages créer par le changement, les chocs etc.
La mentalité de croissance de Carol Dweck
La mentalité fixe (fixes mindset)
La mentalité fixe (ou de fragilité) encourage des comportements tels que : éviter les défis, abandonner facilement face aux obstacles, être inconfortable face à l’effort, éviter ou ignorer les commentaires négatifs utiles, se sentir menacé par le succès des autres, etc. Cette attitude confirme une vue déterministique du monde.
La mentalité des croissance (growth mindset)
La mentalité de la croissance (ou de l’antifragilité) encourage des comportements tels que: relever les défis, persister face aux revers, fournir les efforts nécessaires à la maitrise, solliciter des critiques pour l’apprentissage, s’inspirer de la réussite des autres, désirer apprendre, anticiper pour agir de manière préventive, accueillir les risques comme des opportunités possibles. étudier les risques pour découvrir des opportunités. Cette attitude confirme l’affirmation de la volonté, du choix et de la responsabilité.
L’antifragilité et la prospective
Puisque la prospective s’intéresse à l’anticipation et sa préparation en identifiant les risques et opportunités, on peu d’ores et déjà constater que cette pratique est bénéfique lorsque l’on considère l’antifragilité comme une version améliorée ou meilleure version d’une organisation. Dans sa version habituelle, on utilise la prospective pour constater des absences, telles que des habilités ou capacités à développer parce que nécessaires pour le futur prospecté mais la prospective nous permet aussi de constater que certaine habilités ou capacités de l’organisation seront mieux exploitées dans un contexte de rupture éventuelle ou de l’exploitation d’une opportunité identifiée par le travail de prospective. Le travail d’anticipation permet la préparation et l’action anticipée, proactive qui ouvre la porte à une croissance post-traumatique.
L’antifragilité et la prospective
Le prospective permet de passer de la mentalité du fixe à la croissance, de l’anticipation à une avance compétitive. Elle permet aussi de passer du mode qui maintient la fragilité à celui qui encourage la croissance sous le plus grand nombre de conditions possibles, amiables et adverses.